Deze bijlage gaat over het creëren van draagvlak voor je project. Het gaat om 8 stappen die een zekere volgtijdelijkheid kennen. Toch verdient elke stap gedurende de hele projectperiode aandacht. Het model van Kotter gaat over organisaties, maar is ook toepasbaar op samenwerkingsverbanden.

1. Gevoel van noodzaak versterken

Essentieel voor veranderen is het besef van noodzaak bij alle betrokkenen. Waarom moeten we actie ondernemen en welke problemen worden er dan opgelost? Kotter benadrukt hierbij emotie als motor voor verandering (‘see-feel-change’) in plaats van alleen ratio (‘analyse-think-change’). Genereer energie door emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme te bereiken (ook emoties m.b.t therapietrouw: compassie met de patiënt, staan voor je vak). Urgentiebesef creëer je het best door te visualiseren, door de bril van de klant/patiënt naar de organisatie te kijken en een krachtig toekomstbeeld te schetsen.

2. Een leidend team vormen

Eerst wie, dan wat. Leiders hebben ondersteuning nodig  van een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van het samenwerkingsverband . Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. Naast actief en betrokken leiderschap en het op gang brengen van een activerende en enthousiasmerende beweging, is het derde aspect in deze fase het personeelsbeleid. Om een succesvolle coalitie te creëren, brengt de organisatie de juiste mensen in positie met persoonlijke doelstellingen, passende beoordeling en beloning en trekt ze eventueel nieuwe medewerkers aan.

3. Een juiste visie en strategie ontwikkelen

De leidende coalitie ontwikkelt gezamenlijk een concrete, realistische en eenvoudige visie. Zoek de essentie: welke verandering is nodig en waarom wil de buitenwereld deze verandering van ons. Spoor de gemeenschappelijke waarden en de onderliggende veronderstellingen op die ten grondslag liggen aan het gewenste gedrag waarmee we verandering gaan realiseren. Aandachtspunten in deze fase:

• Maak duidelijk waarom verandering nodig is
• Ontwikkel en analyseer de verandervisie
• Verduidelijk de rol van het team bij het ontwikkelen en verduidelijken van de visie.
• Plan het veranderproces

4. Visie communiceren en creëer veiligheid

Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Communiceer daarom de verandervisie en informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de aanstaande veranderingen. Zich veilig voelen is een belangrijke voorwaarde om gedrag te kunnen bespreken. Het management maakt hierbij het verschil door zichzelf kwetsbaar, vrij en open op te stellen. Managers spelen een essentiële rol tijdens de communicatie door het eigen gedrag (en daarmee de cultuur) ter discussie te stellen. Dat is waar de dialoog met belanghebbenden begint en persoonlijke betrokkenheid ontstaat bij het veranderingsproces.

5. Medewerkers in staat stellen te veranderen, zorgen voor draagvlak

Zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Ontwikkel daarom draagvlak voor verandering. De belangrijkste randvoorwaarde is hierbij commitment vanuit de top, i.c. van bestuurders van betrokken beroepsgroepen en organisaties. Daarnaast is het belangrijk barrières weg te nemen die het veranderingsproces bemoeilijken of in de weg staan. 

6. Creëer en vier korte termijn successen

Genereer ‘quick wins’ en maak die kortetermijnsuccessen zichtbaar voor iedereen. Dit vormt een directe en snelle beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe aanpak te realiseren en snoert de mond van criticasters. Dit stimuleert geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.

7. Niet verslappen maar doorzetten

Zodra de eerste successen zich voordoen, is het zaak dat de organisatie niet overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces al bijna voltooid is. Onderzoek wat werkt, verfijn de aanpak en breng veranderingen over naar andere organisatieonderdelen. De organisatie zit in een tussenfase: sommige werkzaamheden doe je op de oude en sommige op de nieuwe manier. Hierdoor kan er een hoge werkdruk ontstaan voor de medewerkers waardoor het veranderingsproces bemoeilijkt wordt. Een belangrijke valkuil is uitputting. In deze fase ligt de nadruk op het consolideren van de verandering, afstemming en fine-tuning. Hiervoor moet de ‘sense of urgency’ op peil blijven.

8. Borgen

Zorg voor bestendiging van de nieuwe situatie door verandering te verankeren. De verandering is geborgd als deze periodiek en systematisch wordt gemeten, geëvalueerd en bijgestuurd. Het gaat hierbij om systemen, maar vooral ook om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen. In de praktijk blijft dit vaak achterwege, waardoor veranderingen verzanden. Wat niet gemeten wordt, is immers niet belangrijk genoeg…

Bron:

Kotter, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.